«В энергетику меня привели любовь и любопытство. Приехал в Рефтинский за моей будущей женой Анастасией, когда мне было семнадцать, а ей — шестнадцать лет. Так вышло, что Настина семья из этих мест, не выдержал я и рванул за любимой девушкой из родного Заречного. На ГРЭС начинал учеником слесаря по ремонту электромеханического оборудования в 2000 году».
А где интерес, там и обучение. И, пожалуй, при упорном, постоянном движении в выбранном направлении дойти можно куда угодно, если хватит сил. Но на очередной профессиональной ступени, проходя психологическое тестирование, Михаил с неудовольствием обнаружил, что обладает чертой, которая противопоказана руководителям. Это импульсивность.
«Высокая скорость принятия решений — хорошо это или плохо? В зависимости от ситуации, да? Но в нашей сфере поспешать нужно медленно, с оценкой всех возможных последствий. Проще говоря, управлять — это предвидеть. А если ты бежишь впереди паровоза со своими решениями, наворотить можно такого, что потом не разгребешь. Не надо быть мачо, любое решение должно выдаваться взвешенным. В общем, я очень серьезно отнесся к результатам тестов, для меня важно — двигаться дальше, но сначала потребовалось разобраться с собой, научиться прогнозировать возможные варианты развития событий на несколько шагов вперед».
«Цель любого управления в итоге можно свести к пробуждению активности людей. Если вести себя в коллективе безапелляционно, грубо говоря, не в формате диалога, а, скорее, монолога — это путь в никуда. Не нужно злоупотреблять приказами. Где можно обойтись — надо учиться обходиться. Важно давать людям обратную связь, информацию, поддержку в сложных ситуациях. Если ты как руководитель не умеешь этого делать — ну, грош тебе цена. Ты же не тюремный надзиратель и не мама младенца, если твой коллектив не мыслит самостоятельно — развития не будет».
Сила, по мнению Михаила Сарайкина, — это способность расширять зону личной ответственности путем обретения новых знаний, навыков, профессиональных инструментов, понимания себя и других.
«На работе или в семье — неважно, прежде всего, я стараюсь слушать и слышать, а уже потом говорить. Пока не в ста процентов случаев получается, честно скажу. Но это же хорошо: есть к чему идти. У меня две дочери: Илона и Милана. Старшая, Илона, учится на юриста, ей уже восемнадцать, и вот она меня научила этим основам — выстраивать отношения так, чтобы… Чтобы никто не ушел обиженным. Чтобы понимать друг друга. Когда ты изменяешь себя, а не другого — ты делаешь очень многое, без разницы — на работе или в общении с дочками и женой».
Разработка программ развития — одна из наиболее важных стратегических задач, её Михаил начал осваивать уже в нынешней должности заместителя главного инженера по эксплуатации оборудования. Главный приоритет в работе — безопасность людей и процессов. Отсюда интерес к участию в проекте «Внедрение методологии поиска корневых причин», которая применяется прежде всего для анализа технологических инцидентов.
В 2022 году Михаил Сарайкин стал председателем рабочей группы на Рефтинской ГРЭС по реализации пилотного проекта СГК, цель которого — снижение аварийности с помощью системной аналитики возникающих инцидентов, а также разработка и внедрение корректирующих мероприятий, направленных на устранение корневых причин.
В фокус-группу для реализации проекта на Рефтинской ГРЭС вошли несколько проблем системного характера. А рабочая группа по решению задач проекта объединила и представителей ремонтной службы, и подразделений по эксплуатации оборудования, и аналитических центров СГК.
Поскольку каждая авария или инцидент в любой сфере, необязательно в энергетике — это проблема системы, а не одного компонента, значит, и анализировать причины произошедшего нужно комплексно, учитывая все повлиявшие на ситуацию процессы.
А для выявления причинно-следственных факторов связей нужны не только базовые данные, например, схемы или чертежи оборудования, инструкции, журналы эксплуатации и обслуживания, но и общение с коллегами, имеющими разные точки зрения на происходящее, интервью с экспертами, сбор информации о подобных инцидентах на других станциях.
Один из инструментов проекта методики, который используется на начальном этапе анализа — создание диаграммы событий. Она отражает хронологическую последовательность фактов и условий, которые предшествовали возникновению инцидента. Этот инструмент позволяет восстановить общую картину и выявить «белые пятна» в факторах происшествия.
Еще один важный инструмент для анализа конкретной проблемы — диаграмма Каору Ишикавы, или как ее называют диаграмма «рыбьей кости». Этот графический метод, действительно, визуально напоминает скелет рыбы, где проблема обозначается основной стрелкой «хребтом», а основные виды причин — примыкающими к нему «ребрами».
При углублении анализа к основным «ребрам» могут присоединяться аналогичные стрелки второго, третьего, четвертого уровней.
«В энергетике выделяют пять основных направлений причин различных инцидентов: человеческий фактор, особенности оборудования, технология, условия в которых оно эксплуатируется, а также материалы, используемые в процессе производства. Однако с помощью диаграммы Ишикавы можно проанализировать, в принципе, любую проблему, даже такую, как, например, "Муж сильно задержался на работе"».
Каору Ишикава, труды которого вошли в основу проекта анализа корневых причин аварийности Root Cause Analysis (RCA), был, безусловно, гениальным аналитиком, одним из лучших ученых в мире среди разработчиков системы управления качеством на производстве. «Если улучшение технологии приводит к повторяющемуся положительному результату, — говорил он, — то новый процесс нужно принять за стандарт и не отступать от него вплоть до следующей фазы улучшения. При наступлении следующей фазы необходимо апробировать новый процесс, стандартизировать его и придерживаться».
В проекте используется и еще один очень эффективный аналитический метод, абсолютно широко применимый в любой сфере: называется «5 почему». Эту технику придумал Сакити Тоёда, впервые успешно внедривший ее на заводе «Тойота». Результативность метода особенно высока, если он используется в комплексе с другими аналитическими инструментами.
Главная задача «5 почему» — поиск первопричины проблемы или сбоя в работе оборудования. Вопросы могут быть любыми, условие одно: каждый последующий вопрос отвечает на предыдущий. Пяти «почему» не всегда бывает достаточно, и тогда технику можно повторить, изменив набор вопросов.
«Комплексные аналитические мероприятия необходимы, чтобы создавать новые процессы, которые помогут предотвратить аварийные ситуации и проблемные инциденты. По методике RCA на Рефтинской ГРЭС в 2022 году уже расследованы 23 инцидента, профилактические мероприятия по которым позволят снизить не только риски при эксплуатации оборудования, но и на 158 миллионов рублей уменьшить потери на Оптовом рынке электрической энергии и мощности. Например, на основе анализа причин заклинивания шнека 9ШШУ-Г на энергоблоке №9 Рефтинской ГРЭС разработаны и включены в типовые работы новые виды дефектации оборудования».
К реализации пилотного внедрения методики RCA до конца года приступят наиболее крупные электростанции СГК: все шесть ГРЭС — от Дальнего Востока до Урала, а также Новосибирская ТЭЦ-5. В течение 2023 года к проекту присоединятся все тепловые электростанции компании.
